(Project) Manager… Si nasce!

Puoi far fare il capocantiere ad uno che non ha mai tirato su nemmeno un tramezzo? Mi torna spesso in mente questa frase quando penso ai sedicenti project manager moderni, contemporanei, quelli che si fregiano in firma di avere tanto di certificazione PMP o similari. Gestire un progetto, che impresa! È sempre stato un mestiere a perdere: tempo, pazienza, risorse. Credo che per gestire un cantiere sia necessario aver contezza, coscienza di quel che accade partendo dal basso, avendo visto come si fanno le cose nei punti più in basso nell’organigramma. Eppure, con delle certificazioni puoi diventare un PM, perlomeno nell’IT. Non ci credo e non ci ho mai creduto, questa è la verità. Ho sempre pensato che per gestire un cantiere non ci sia risorsa più preparata di chi proviene da quello stesso cantiere, di chi si è sporcato le mani e sa soppesare con orefice precisione il valore di ogni fase del progetto. Poi è chiaro, non tutti gli “operai” possono diventare dei manager, perché gestire significa prima di tutto saper comunicare, sia in maniera attiva che passiva. Un capocantiere deve saper ascoltare tanto quanto parlare, deve mantenere il focus, la visione complessiva sul progetto e spesso è esposto “volontariamente” a pressioni che non dovrebbe neanche gestire. Non è una vita facile quella del PM, devi mantenere la calma e sei il capro espiatorio su qualsiasi criticità o scadenza bucata. Nella mia normale carriera ho visto aprire posizioni da PM che erano delle vere e proprie gogne politiche, serviva una vittima sacrificale su progetti che definire critici era un puro eufemismo. Progetti che nascevano male e finivano (se, finivano…) molto peggio. Ci vuole molta visione, forse addirittura fantasia se non follia, per accettare la gestione di un progetto. Non sai mai fino in fondo cosa ci sia dietro, quali siano gli equilibri tra le forze  politiche ed economiche (ma non solo) che si celano dietro un progetto. A maggior ragione, sono portato a diffidare delle certificazioni da project manager, che dovrebbero “insegnare” una corretta suddivisione e gestione del lavoro, utilizzando metodologie applicabili e rivendibili a qualunque progettualità. Così mi sono trovato (sempre nella mia banalissima carriera) aziende big della consulenza che gestivano progetti semplicemente limitandosi a fare i segretari o gli intervistatori dei vari attori coinvolti, realizzando mega-excel giganti in cui venivano riportati diagrammi e GANTT a dir poco aleatori e traballanti. Nessuna data è stata mai rispettata, questa è la legge empirica ricavabile! Soprattutto se chi è alla guida del cantiere non conosce il peso ed il significato delle attività progettuali, se non si è mai sporcato le mani ma si fregia di qualche titoletto a fine mail che dovrebbe garantire sulla qualità della gestione progettuale. L’aria che si respira all’apice della piramide è ben diversa da quella che “soffia” alla base, un Project Manager navigato questo lo capisce sin da subito, lui è il trait d’union di tutto, e forse un buon PM sa anche quando “rifiutare” un progetto che puzza di fregatura, una trappola per topi che potrà sporcare la sua reputazione. Ma un bravo PM sa anche volgere in opportunità le più grandi criticità, sa spostare le colpe laddove più conviene, queste sono anche le caratteristiche dei più “grandi” manager, spesso chiamati a guidare aziende sull’orlo del fallimento da cui salteranno un attimo prima per cavalcare altre grandi opportunità. Insomma, credo che Project Manager, ma più in generale Manager, sia questione di talento. Si, talento, perché certe capacità comunicative e di visione non te le insegna nessuno, pur con tutti i corsi e le certificazioni possibili. Serve una certa sensibilità nel cogliere sfumature e umori, nell’anticipare le mosse e nel saper prevedere quelle degli altri ma di certo, se non ti sei mai sporcato le mani con i mestieri più umili, difficilmente coglierai “l’altezza” del tuo ruolo di PM, che può dare le vertigini financo ai più navigati, figurarsi a chi è nato col completo.